典型情形
八月下单，交期定在十月中，正好赶秋冬上市。供应商当时满口答应，说产能没问题。到了十月初，货只交了一半，剩下的一半说排不进去，要等到月底。
追问之下才知道，这家厂同期接了四五个大客户的单，产线排得满满当当，谁的量大谁优先。我们的订单量不算最大，自然排在后面。
货架空了，门店只能先上其他款。等货到的时候，旺季已经过去一半，剩下的只能打折处理。
还有一种情形：产能够，但某个工序卡住了。比如染色只有两台缸，前道都做完了，卡在染色上，交期一样保不住。只看总产能，看不到瓶颈工序，评估就是虚的。
问题出在哪
第一，接单时没有做产能评估。供应商说没问题，采购就信了，没有问他手上还有多少单、产线开到几成。
第二，产能是按设备总数算的，不是按瓶颈工序算的。真正决定交期的是最慢的那道工序，而不是最快的。
第三，合同里没有产能预留条款。旺季时谁的订单先到、谁的量大，谁就优先，没有约定就只能被动接受。
第四，下单时间偏晚。旺季前两个月才下单，留给供应商的排产空间本来就小。
第五，没有备选供应商。所有量压在一家，一旦跳票就没有替代方案。
第六，缺少过程跟踪。只看交期，不看节点，等到发现做不出来时，已经没有调整空间。
损失形态
旺季跳票的损失，往往集中在销售端：
- 断货。货架空着，销售直接流失，且很难挽回。
- 空运赶货。为补上一部分缺口，被迫走空运，运费吃掉利润。
- 客户罚款。连锁客户对缺货有明确的罚则。
- 库存结构失衡。旺季没卖完的货，季末变成打折品。
- 次年订单分配。采购方在下一季会减少对该供应商的依赖，双方都要重新磨合。
量级上，一次旺季断货的销售损失，通常是该批货值的数倍，且无法通过后续补货完全弥补。
事前怎么防
把产能当成一个可以核实的数字，而不是一句承诺：
- 要求供应商提供产能表：设备台数、班次、日产能、当前在手订单占比。
- 识别瓶颈工序，按瓶颈工序的产能来推算交期，而不是按总产能。
- 合同约定产能预留与优先级，旺季订单的排产顺位写清楚。
- 采用分批交付，把交期拆成几个节点，降低一次性跳票的风险。
- 关键品类保持双供应商，主供与备供按比例分配。
- 旺季提前下单，给排产留出足够空间。
- 约定月度产能确认机制，每月核对一次在手订单与剩余产能。
- 约定跳票的违约责任与替代方案的费用分担。
YCC 东龙拉链在旺季接单时，会先核对产线负荷再确认交期，接不下的单会提前说明，而不是先答应再想办法。这种坦诚看起来会丢单，实际上保住了长期合作。
事后怎么补救
已经跳票，先保重点，再谈责任：
- 按 SKU 的重要程度排序，优先保障主推款与核心门店。
- 启用备选供应商，哪怕价格高一点，先把缺口补上。
- 与供应商谈加班与插单，明确加急费用的承担方式。
- 与客户沟通分批上市，争取理解，而不是等到最后一刻才说。
补救之后要改结构。把这家供应商的订单占比降下来，把产能评估做成常规动作，把旺季的下单时间提前。依赖单一供应商，本身就是最大的风险。
还有一点值得注意：产能不足有时不是能力问题，而是排产管理问题。同样的设备，排得好能多做两成。选供应商时，不妨看看他的计划部门有多少人、用什么方式排产，这比看设备清单更能判断交付能力。
如果品类允许，可以考虑把部分工序外协。比如只做组装，染色外发，产能弹性会大很多。前提是外协环节的质量要能控住，否则补了交期丢了品质。
产能评估还要看季节曲线。有些厂平时闲、旺季满，有些厂全年平稳。前者适合做旺季以外的订单，后者适合做全年均衡的品类，用错了组合，旺季一定出问题。
评估产能时，不妨直接问一句：如果我这个月再加三成量，你接不接得住，怎么接。对方的回答方式，比产能表更能反映真实情况。
合同里的产能预留条款，最好写成一个比例，例如旺季期间为本方保留不低于多少的产能。比例比承诺好执行，也方便核对。
分批交付的节点要与生产工序对应，不能随便切。按染色、组装、包装分段，每段都有可核对的产出，才有意义。
备选供应商不是备而不用。平时给小批量订单维持关系，关键时刻才能立刻启用。完全没有合作过的备选，临时转单要重新打样、重新确认，来不及。
如果品类集中度高，可以考虑与供应商签年度框架，用总量换产能优先级。框架协议里的量是承诺，供应商排产时会更认真对待。
过程跟踪要看得比交期更细。每周核对一次产出与计划的差距，差距超过一定比例就触发预警，这时候还有时间调整。
跳票之后不要立刻换供应商。先弄清楚是能力问题还是管理问题，能力不足可以补，管理混乱则要考虑长期风险。
旺季结束后做一次复盘，把实际产能与当初的评估对比。差异在哪里，下一次评估就会更准。
产能问题还有一个隐蔽的成因：订单的规格太散。同一批量被拆成十几个规格，每个规格都要换线，实际产出远低于理论产能。下单时适当合并规格，等于变相增加了产能。
如果供应商同时服务多个行业，还要看行业之间的淡旺季是否重叠。服装旺季往往也是箱包、鞋类的旺季，产能争夺比想象中激烈。
合同里可以约定一个最低保障量，供应商按这个量预留产能，超出部分另行协商。有保底，供应商才敢拒绝其他订单。
最后，把交付表现做成评分，与下一季的订单分配挂钩。有后果的承诺才是承诺，没有后果的承诺只是客气。
还有一点常被忽略：产能不是固定的。同样的产线，做简单款和复杂款的日产出能差三成以上。评估产能时要用同类产品的实际单耗，而不是用平均值拍脑袋。